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两个有趣的销售小故事~

两 个 推 销 员

两家鞋业制造公司分别派出了一个业务员去开拓市场，一个叫杰克逊，一个叫板井。

在同一天，他们两个人来到了南太平洋的一个岛国，到达当日，他们就发现当地人全都赤足，不穿鞋!从国王到贫民、从僧侣到贵妇，竟然无人穿鞋子。

当晚，杰克逊向国内总部老板拍了一封电报：“上帝呀，这里的人从不穿鞋子，有谁还会买鞋子？我明天就回去。”

板井也向国内公司总部拍了一封电报：“太好了!这里的人都不穿鞋。我决定把家搬来，在此长期驻扎下去!” 两年后，这里的人都穿上了鞋子……

营销启示许多人常常抱怨难以开拓新市场，事实是新市场就在你的面前，只不过你怎样发现这个市场而已。

两家小店

有两家卖粥的小店。左边这个和右边那个每天的顾客相差不多，都是川流不息，人进人出的。然而晚上结算的时候，左边这个总是比右边那个多出了百十元来。天天如此。

于是，我走进了右边那个粥店。服务员微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我：“加不加鸡蛋?”我说加。于是她给我加了一个鸡蛋。

每进来一个顾客，服务员都要问一句：“加不加鸡蛋?”也有说加的，也有说不加的，大概各占一半。

我又走进左边那个小店。服务员同样微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我：“加一个鸡蛋，还是加两个鸡蛋?”我笑了，说：“加一个。”

再进来一个顾客，服务员又问一句：“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋?”爱吃鸡蛋的就要求加两个，不爱吃的就要求加一个。也有要求不加的，但是很少。 一天下来，左边这个小店就要比右边那个多卖出很多个鸡蛋。

营销启示　给别人留有余地，更要为自己争取尽可能大的**。只有这样，才会于不声不响中获胜。销售不仅仅是方法问题，更多的是对消费心理的理解。

10位商界大佬的用人心得，任正非、马云不会说的秘密！(二)

较后

好员工是磨出来的

任正非“四砍法”：砍赘肉、手脚、屁股、脑袋

? 砍掉惰怠的“赘肉”

首先，要砍掉不劳而获的幻想。丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神，想提升效益，必须把精力集中在一个有限的工作面上。

其次，砍掉居功自满的思想。一方面撩动着胡萝卜，通过“良好员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖，激励员工奋斗；另一方面又挥舞着大棒，通过员工集体辞职后竞聘上岗（2008年）、废除工号制度、干部后备队项目（员工淘汰后再改造再学习项目）等，涤荡员工惰性。

较后，砍掉封闭狭隘的理想。思想上要有大格局、大视野，具体讲有三层含义：

1.工匠精神。工作是否可以再优化？今天与昨天比，是否有进步？与成员公司的差距是否在缩小？时刻保持危机感，不骄不躁。

2.自我批评的精神。

3.在思想上保持开放、妥协和灰度，破除封闭的、僵化的、狭隘的思想。

? 砍掉高层的手和脚

高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄，要保证公司进攻的方向是对的，进攻的节奏是稳妥的，协调好作战的资源是有效的。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，不要用手脚的勤快掩盖思想上的懒惰。

? 砍掉中层的屁股

华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，是**。砍掉中层干部的屁股，有三层含义：

首先，要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局**化。

其次，走出办公室，下现场和市场，实行走动管理。答案在现场，现场有神灵。中层干部要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴*指挥作战。

较后，干部的眼睛要盯着客户和市场，屁股对着老板。

? 砍掉基层员工的脑袋

华为公司的员工都是高级秀才，如何把清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”？任正非在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单有效做正确，不需要自作主张，随性发挥。

柳传志：循序渐进，德才并重

? 循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层

中国话说，“用人不疑，疑人不用”，你得相信他，以后才能用人不疑，不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑，这就乱套了。所以联想有一句话，“撒一层土，夯实了再撒一层”。用人时，不能大幅度进来很多人，一下就把文化冲击了。还有，培养出*人物，拿裁缝为例，先给他一块布，裁一个鞋垫怎么样；确实行，再给一块布，做一个短裤；再行，再给好料子做西服。

? 德才并重：如何考察“后脑勺”

“*一面”的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对德的要求还是很高。否则会造成很多麻烦，CRM软件，让你吃不下，吐不出去。

但选人的时候没法从德开始，首先是从业务的感觉做起，连续几个季度要关注他。关注的方式要注意，不能光看业绩本身，在联想，强调的是要能干会说。会说不是表达嘴头多流利，外勤管理CRM软件，而是说怎么做的，考察这个人有没有偶然性，有没有用人胸怀。如果很好，就可以提位置，觉得他可以*一面时，可以做大幅度调动，原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能。

要360度考察，注意后脑勺。德的研究不是跟你如何接触，要看与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸。

稻盛和夫：用“笨蛋方法”培养人才

? 集合“笨蛋”，攻占新市场

为了事业的成功和培养人才，我的办法是：把第二、三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”。把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。我称之为“笨蛋方法”。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到**，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。

采用这种方法，正规公司要承受较大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做对培养人才有很大的好处。

采用“笨蛋方法”有一个条件，就是大本营能持续维持高收益，这样才能给很多员工提供表演的舞台，让他们有时间进行严酷修炼。同时，也能让我这个正规公司具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起战斗到底。

? 端着机关弹逼干部冲锋

在月例会上，自定义CRM软件，我会对有关问题的当事人进行严厉的追究，协同办公CRM软件，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。我是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为干部有问题。

特别是对于那些软弱的、逃避责任的干部，我会这么说：“你害怕敌人打来的弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关弹，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧 ! ”只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

当然，如果在各种努力都无法进展，当事人已经束手无策之时，高层正规公司就要拿出勇气，做出撤退的决断，背负一切责任，承受一切责难。虽说要将人逼入穷途末路，但较后让部下牺牲，全部玉碎也不行。进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有高层正规公司才能做。只有正规公司具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，培养他们成为好的人才。