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优秀管理者必须遵守的6大原则，较后一项太难了

如今，商业环境变幻莫测，企业所面临的压力也可想而知，所以，管理者们必须具备坚定的信念和明确的价值判断，才能带领企业**重围，洞察先机，迎接胜利。德鲁克告诉我们，务必秉持六项守则，它们是“自我管理”的指导原则。

原则一：需要做什么？而不是我想要做什么当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于****的行列，成为某一领域的霸主等等。

他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。

德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。

他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类的关怀”，以实现 “自由而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，岳麓区客户管理软件，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。

原则二：集中力量做需要做的事在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。

德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得·德鲁克管理学院、彼得·德鲁克与伊藤正俊管理研究所、北京和中国香港的彼得·德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上**各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的**执行官张瑞敏等。

原则三：别将注押在自认为有把握的事上人往往*高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，销售客户管理软件，不论是成功或者失败，都已经成为历史。

为此，企业的 CEO别将全部注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，较终成为事件的俘虏。

德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”

由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。

后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”

当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。

别将注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。

原则四：有效的CEO从不进行微观管理早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲，外勤客户管理软件，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。

因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也会失去员工的信任，得不偿失。

原则五：你一旦成为CEO就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。

德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。

他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我**”。

他为自己的一生立下愿景，并且安排**级，善用时间，较终踏上人生的*二春，**地走完了人生的下半场，回馈了社会。

德鲁克影响了世界，也影响了我的事业、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩师。

德鲁克是一位大师中的大师。他是社会思想家，是管理学的教父，是社会生态学家，是一位旁观者。他的思想是管理思想和实务的结晶，他的每一句话都散发着睿智的光彩，每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值，只有彼得·德鲁克才配称为“大师中的大师”。

原则六：CEO的首要任务不是和员工交朋友这是林肯的话，他奉行不渝，成为一代影响力的人物之一。并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也*受到别人的猜疑，较终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。

林肯更明白，如果有了府内的朋友，也会造成自己做事的包袱，人情的压力，以致在做决策的时候会贻误良机。

德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。

销售、营销、客户支持，三类CRM的成败关键点是什么(上)？

客户关系管理市场（CRM）现在确实是被一些“复杂”的CRM系统所垄断。不管你的统计口径如何，不管你是通过收入来说，还是通过应用内用户数量（按“座位”收费）来说，只有Salesforce、微软等几家公司实现**过10亿美金的收入，**过100家付费大客户，以及上百万付费购买的“座位”。

曾经也有很多风投公司看好一些CRM应用，投资到这些初创公司身上，并称产品为“专门用来干掉Salesforce的应用”，但如果这些公司还没倒掉，一般都只有五年左右的运营时间，付费客户在5000到50000人之间，收入在500万到5000万美金之间。简而言之，这些公司远远比不上上面提到的那些“航空母舰”。

但是，还有很多人不死心，还在不断地去尝试开发CRM系统，希望把它做的更加简洁，相信这个做法会给他们带来无限宽广的市场前景。如果你也是这批人中的一位，那么这篇文章就是写给你看的。

CRM应用不是你想的那么简单

让我们首先澄清一下较开始的思路：其实CRM这个概念实在太笼统模糊了，从一开始就存在着三种本质上就截然不同的CRM应用：销售、营销、以及客户支持。

如果是销售型CRM，那么应用内载有的是付费客户的数据，产品报价、配送状况、基本的存货管理、订金管理、产品类目等等；

如果是营销型CRM，那么它的重点放在潜在客户（lead）身上，而不是客户。

营销型CRM用来吸引访客，筛选其中的潜在用户，分群，定位，使得他们从不同的“漏斗”（funnel）中渐次经过，一步步将他们转化成为付费客户。这时候，你的工具套件中往往要涉及电子邮件营销、营销自动化、涓滴营销、电话营销等等。

如果是客户支持CRM，它的本质其实就是一个帮助台，你完全不需要什么报价、电子营销的功能，但是你需要案例管理工具，比如案例**级别排序、客户满意度排名等等功能。

所以你看，如果你一开始就想打造一款“简单的CRM应用”，那么你就把这三个概念全部抛之脑后，而要打造一款集三个目的于一身的应用，它本身就不可能简单。

确实，现在市面上有一些很棒的CRM系统，它们都把这三个功能给合于一身了，但是没有任何一款产品夸自己是简单的，因为道理很简单，CRM客户管理软件，它们本身就非常复杂。

那么好，假设你现在还能在一开始搞清楚这三者的区别，并很聪明地选择其中的一个方向前进。这些创始人往往愿意专注于销售CRM或者营销型CRM来开发，有的公司甚至还做不到这些，仅仅停留在CRM之前的阶段，也就是做一个类似于我们手机通讯录的联系人管理系统。

往往它们在开发这样的产品时，又会有两个致命的错误立刻出现。

●**个致命错误：天真的以为提供一款单一的、简单的解决方案，商业世界本身固有的某种复杂性就烟消云散了。

●*二个致命错误：拒绝承认这样的事实：公司运营中的问题来自于人！而非一段代码！

举两个例子来进一步解释一下上面这两个错误是怎么回事吧。这个例子非常能说明问题，哪怕是非CRM从业人员也能立刻捉到重点。

例子1：人类居住

咱们现在不说软件开发了，拿其他行业来举一个例子：房屋建筑。现在有两种房屋建筑方法针锋相对。

**种称之为：“自然建筑”。

这种方式强调的是：不管这个世界的环境变得多么复杂，不管有没有什么债务危机、中产**的陨落、**变暖、*银行糟糕的货币政策，你都可以全然选择一种亲近自然的居住方式，采用手边一些免费的、低廉的物料、建造一些类似于木屋这样的对环境友好的房子。

*二种称之为：“智能建筑”。

这个时候，你需要应用一些复杂程度很高的科技来针对性地解决某一个问题，比如降低能耗。鉴于这里面科技含量高，一般来说这样的屋子造价不菲，也没有办法自己DIY，必须请专业人员来设计规划。

例子2：汽车行业

让我们看一下Model T和Tesla的对比。假设你现在打算开发一款新车，你要么是选择倒车，开发某个具有基本功能，且质量上面有保证的Model T，要么是选择打破传统，开发某种前所未见的新玩意儿。答案会是什么呢？

拿Tesla来举例子并非因为它是什么电力驱动的，而是因为Tesla的着眼点永远不仅仅是车，更在乎人。

这跟车子驱动方式是电力的还是燃油的并没有什么关系。通过把注意力回归到司机本身，你所开发的车子能够大幅降低，甚至减少人为失误，那么你就直接跃升到了新的层级，把竞争对手甩的不见踪影。

如果你只是想开发个Model T，又或者在此基础上更加简化直接从你手里变出个自行车出来，那么上面所说的“上升到新的层级，把竞争对手甩的没影儿”的状态怕是一辈子都遇不到了。